Estrategia organizacional. El rumbo para gestionar empresas en entornos turbulentos.

Abstract

Este manual está dirigido a todas aquellas personas que tengan espíritu estratégico, sin importar los desafíos que encuentren en su derrotero. Para ello, este texto invita a las personas que se desempeñan dentro de una comunidad determinada que promueva la libertad de acción, a declarar y plasmar sus ideas dentro de una metodología de planificación estratégica que, maniobrando luego conforme a ella, generará la construcción del camino hacia la realización. Comenzaremos este viaje definiendo cómo se configura hoy el concepto de organización frente a los escenarios turbulentos, para poner en situación y brindar orientación y sentido a las comunidades que se desempeñan, muchas veces sin saberlo, próximas al límite del caos, un ambiente que emerge como consecuencia de la necesidad de cambios cada vez más dinámicos, que desafían los órdenes establecidos. El espíritu estratégico al que hago mención es aquel en el que el sentir, el pensar, el decir y el hacer se encuentran en armonía y logran fluir y contagiar a la comunidad que conforma una organización para que, munida de los recursos necesarios y suficientes, puedan establecer objetivos y estrategias concretas orientados a alimentar ese espíritu, ahora de cuerpo. Para ello veremos que es necesario analizar el entorno en el que nos vamos a desenvolver, revisar cómo estamos posicionados para hacer frente a él, sin generar estrés innecesario en la organización. Es importante entonces, que la inteligencia analice los datos recabados para poder determinar los primeros objetivos a considerar para minimizar riesgos que generen impactos no deseados en nuestro desempeño. A partir del diagnóstico y calificación de cómo nos paramos frente a aquello que nos rodea, estamos en condiciones de ser “soberanos” de nuestro destino y comenzar a trazar el modelo que propongo, y que se denomina “Planeamiento Estratégico de Campos de Fuerza Armonizados”. Este formato que tantas satisfacciones me ha dado a lo largo de mi desempeño laboral, tiene la particularidad que expone tres estados bien definidos y diferenciados entre sí, que articulan distintos tipos de gestión, dialéctica, e inclusive, intervención ante determinados eventos. Estos planos son: el político, el operacional y el táctico. En el primero se diseña el mensaje que desnuda ante la comunidad, cuál es el sueño que tiene el máximo estratega, sobre lo que convoca al resto de las personas. Esta fantasía, que llamo “Quimera”, debe ser tal que nos permita trascender la vida buscando alcanzarla, sabiendo que quizá no lo logremos, aunque si evolucionaremos generando el sendero por el que las generaciones venideras seguirán transitando. Es que de eso se trata, poder lograr revertir el concepto que existe, y que sostiene que, en las empresas familiares, la primera generación las construye, la segunda las mantiene y la tercera las quiebra. Para que ello no ocurra es necesario que quien está al frente de una organización, en algún momento, escriba la esencia que le dio origen a lo que hoy vemos en marcha, y a leerlo podamos interpretar que se quiere lograr, y concentrar nuestra energía comunitaria para seguir avanzando. Poder definir en la parte política, no solo la quimera, sino también el acuerdo de voluntades, los valores con sus contramedidas y el código de conducta social (la Constitución Organizacional), es el viento que hincha las velas para navegar hacia un horizonte que, en la medida que avanzamos, se nos va corriendo en una suerte de juego mezquino, aunque siempre presente allá a lo lejos. En la órbita operacional armaremos los roles que cada miembro de la comunidad desempeñará, sus funciones y sus responsabilidades. En este marco es importante normalizar la organización, nutriéndola de normas que limiten alcances y procedimientos que, bajo una metodología propia denominada “procedimientos “balanceados”, permite entretejer lazos amalgamados entre requisitos y estándares de servicios emergentes de la relación “cliente y proveedor interno y externo”, con algunos condimentos de la filosofía japonesa. También, en este espacio veremos la forma en que debe diseñarse un plan de formación, ajustado a las estrategias, y uno de comunicación. Por último, en la fase táctica llevaremos a la práctica el caudal de estrategias enunciadas para cubrir cada uno de los objetivos que hayamos definido, desplegaremos distintas maniobras que, gravitando en el mercado, generarán resultados. Dentro de este modelo se abordan distintas herramientas para en exponer los resultados, y los distintos programas que deben ser considerados para la mejora continua de todos los procesos del negocio que, en la acción misma, van sufriendo efectos no deseados, provocados por el mismo movimiento y las distintas relaciones entre las partes involucradas. Es aquí donde se desarrollan dos programas, uno de ciclos de acción correctiva dinámicos, un modelo propio y simple que permite analizar las distintas causas raíz y la forma de tratarlas para eliminar, contener o neutralizar la probabilidad que vuelvan a manifestarse y, de esa manera, generar impactos que alteran el cumplimiento de los objetivos, y otro de auditoría de gestión, cuyo el fin será verificar el normal desempeño de los distintos acuerdos requisitos-estándares de servicio. Toda esta información es reflejada en distintos reportes de gestión, según el nivel estratégico al que deban nutrir para la toma de decisiones, que no serían del todo certeras si no contaran con la opinióninterna y externa que es recibida, en este manual, mediante el uso de encuestas. Espero que este trabajo sea de utilidad para su gestión, le deseo el mejor de los éxitos y recuerde algo que a mí siempre me sirvió para avanzar en el camino de la vida: Alguien dijo que cuando te digan que algo es imposible de realizar, quien lo manifiesta se está refiriendo a las limitaciones ´propias, no a las tuyas; por lo tanto, en el camino que tenemos por delante, no tengas miedo de equivocarte, teme no avanzar.